世界今头条!麦肯锡：2023年金融机构敏捷转型白皮书

　　原标题：麦肯锡：2023年金融机构敏捷转型白皮书

　　来源：199IT

　　新冠疫情几乎给全球所有组织带来空前冲击与挑战，但仍有部分企业不仅成功抵御住挑战还实现了逆势增长，而这些组织一个重要的共性就是——敏捷。

　　近两年麦肯锡通过对全球2000多家企业的问卷调查，得出一个重要结论：敏捷企业在疫情期间更具韧性并能提升效益。

　　根据我们的测算，韧性较强的企业在顾客满意度、员工积极度、运营效率等方面平均提升了30%，而创新速度则增长5~10倍，其中65%的企业认为敏捷转型会对财务指标产生重大贡献。

　　但我们也发现，不同机构推动敏捷转型的效益存在巨大差异，仅仅引入容易实施的敏捷实践而没有相应进行组织机制调整，往往难以实现预期成果。

　　越来越多金融机构也都认识到组织敏捷的重要性。

　　但根据我们观察，中国市场许多金融机构在引入敏捷转型后却出现“形似而神不似”、无法扩大规模、效益不如预期等状况。

　　根本原因是敏捷转型往往停留在“口号”、架构和工作方法的简单调整，在战略、运营流程、人才管理、技术底层等关键领域未能展开有效调整，在组织架构上也无法突破僵固性，无法以价值为导向重塑团队运作方法并赋能团队，导致敏捷转型成效不明显或无疾而终。

　　金融机构推进敏捷转型的六大挑战

　　基于国内外领先金融机构敏捷转型经验，我们总结出国内金融机构敏捷实施过程中常见的六大挑战：

　　一、缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目标

　　我们观察到大部分机构推进敏捷转型时往往缺乏从整体到局部、自上而下、清晰明确的目标，特别是在经营、交付效率等方面的量化指标。

　　二、管理层的思维、领导方式与技能尚未转变

　　管理层在思维和能力上未能满足转型要求，在我们观察到的组织中，管理层仍习惯给出“如何做”的要求，而不是以“做成什么”为导向。

　　三、目标设置与资源分配僵化，未能弹性调配

　　许多机构未充分落实目标与关键成果（OKR）、季度业务审查（QBR）等敏捷规划流程，或是未能充分落实流程，直接导致OKR/QBR流于形式，未能对管理产生实质性影响。

　　四、敏捷团队缺乏配套的考核与绩效管理

　　许多组织虽然组建了跨职能团队，但仍停留在以兼职成员为主、虚线汇报敏捷团队的“弱组织形态”（临时工作组），也未改变相应的绩效考核机制，导致员工心态与行为无法满足敏捷转型所需。

　　五、敏捷转型团队规模与能力不匹配

　　组织转型需要关键角色大幅提升职能，如产品负责人（PO）、敏捷教练（Scrum Master）等具备敏捷管理能力的角色。

　　同时，机构也需要构建体系化培训体系，才能实现大规模团队赋能。

　　六、缺乏完善的变革管理机制，敏捷止于局部试点

　　许多组织的敏捷转型都是由团队发起，借鉴同业或成员经验，在一个或几个团队落实。

　　然而在大规模实施变革时会面临配套资源受限、机制和能力不到位问题，转型无法持续，更遑论扩大至整个组织。

　　让敏捷融入企业DNA：六大成功要素

　　为了帮助更多组织真正挖掘敏捷转型价值，我们基于全球和中国本土领先机构的敏捷实施经验，总结提炼出一套体系化敏捷转型战略，包含六大成功要素：

　　一、高层明确转型愿景，目标上下对齐

　　在敏捷组织中，机构、部落、小队的目标(即OKR)会频繁调适，以适应现状与变化，因此需要自上而下持续对齐目标来确保方向一致性。

　　由目标设定着手，层层往下分解，自上而下贯穿部落、小队乃至个人，进而取得自下而上的支持与对齐。

　　二、推动管理层理念和行为转变

　　敏捷转型要求组织领导者转型成为服务型领导，除了需要致力于实现五方面的思维与行为改变，包含影响力、树立愿景、鼓励自主、授权当责、管理成果与价值，高阶领导应积极参与并带领组织开展敏捷转型，为组织发展明确方向。

　　具体包括：

　　三、结合OKR/QBR做好弹性资源配置

　　为塑造敏捷组织，必须彻底落实OKR、QBR和实时绩效跟踪这三大保障机制。

　　四、重塑绩效管理体系，打造敏捷组织

　　在敏捷转型过程中，绩效管理及考核系统也需要相应调整，以配合转型要求，确保绩效管理和敏捷转型目标一致。

　　对于交付团队，即总部产品/业务管理团队，可考虑以下两种绩效考核优化方向：

　　五、持续培养关键人才与规模化能力建设

　　敏捷组织要求人员能力从过去的专业导向向“T型”结构转变，而不是局限于自身岗位和职责。

　　对于推进大规模敏捷转型的组织，需要从两方面进行能力建设：

　　六、建立体系化变革管理机制

　　依照变革管理体系，有系统落实变革。

　　具体行动方案包含领导梯队以身作则、充实能力建设、持续沟通建立成效导向文化、建立固化员工行为机制，以确保创造可持续的长期影响。

　　我们建议金融机构分三步走启动规模化敏捷转型：第一步，检视现状与潜在转型价值，可通过Agile 360组织敏捷评价体系明确自身敏捷成熟度，进而明确未来希望达成的敏捷目标；第二步，对齐转型目标与蓝图，明确“敏捷”赋能的业务或产品，并明确可量化的北极星目标；第三步，成立敏捷团队并推动试点，最终全面推广并建立组织新常态。

　　金融机构应审视自身现况与战略目标，借鉴同业成功经验，并在敏捷专家协助下，规划自身敏捷转型旅程与落实方式。

　　后疫情时代，全球金融机构敏捷转型势在必行。

　　希望本白皮书能助力金融机构从行为敏捷“Doing Agile”走向组织敏捷“Being Agile”，在自身战略引领下，将敏捷融入组织DNA，从而真正提高机构韧性与竞争力，在新市场环境中成功突围。

　　本文《麦肯锡：2023年金融机构敏捷转型白皮书》介绍到此结束，感谢阅读。